Segunda, 25 de fevereiro de 2008, 10h37
Fonte: The New York Times

Indústria automobilística

Funcionários da Toyota treinam agilidade com bolas de golfe

Micheline Maynard
Direto da Cidade Toyota, Japão

No centro de treinamento da Toyota, instalado dentro de seu complexo de montagem em Motomachi, conhecido como Cidade Toyota, os operários se exercitam com bolas de golfe para reduzir a tensão dos dedos antes que aprendam novas técnicas de produção.

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Segurando duas bolas em cada mão, eles tentam fazer com que elas girem em direções diferentes, algo que requer considerável concentração.

A Toyota considera seus centros de treinamento - este e o de Georgetown, Kentucky, além de outros planejados para outros locais do planeta - como uma importante ferramenta em seus preparativos para a próxima fase importante de seu crescimento.

Com fábricas em 27 países, novas fábricas em construção e funcionários que falam idiomas como russo e turco, os principais executivos da Toyota estão se esforçando por promover um equilíbrio complexo: reproduzir o sucesso e os princípios operacionais da empresa em novos países e ao mesmo tempo transferir parcela maior do poder a essas novas unidades.

Essa forma de pensar representa não só um desafio em termos de conciliar objetivos conflitantes - controlar e liberar simultaneamente - como também uma alteração fundamental na Toyota, empresa cujos cargos executivos de primeiro escalão cabem inteiramente a japoneses, e cujas principais operações, do projeto de engenharia ao planejamento estratégico, continuam sediadas na cidade que leva o nome da empresa, cerca de 320 km a oeste de Tóquio.

"É extremamente importante que o modo de operar da Toyota seja promovido entre os funcionários de todo o mundo", disse Katsuaki Watanabe, presidente do grupo. "Mas, por outro lado, em cada parte do mundo, em cada região, existem características inerentes que precisam ser respeitadas".

Por exemplo, Watanabe pediu que os executivos estrangeiros do grupo avaliem que tarefas são capazes de executar por conta própria e que áreas ainda precisam de supervisão dos japoneses. A Toyota tem de agir rapidamente. No ano que vem, ela espera vender mais de 10,4 milhões de carros, em todo o mundo, o dobro do total vendido em 2000. Ao mesmo tempo, a empresa sofre pressão para reduzir o número de ordens de recolhimento, que cresceu muito nos últimos três anos e prejudicou sua reputação de qualidade impecável.

"Como uma empresa de alcance mundial, há muitas, muitas coisas que acredito a Toyota precise fazer", disse Fujio Cho, presidente do conselho do grupo. "Não podemos recuar ao passado".

Watanabe disse que a Toyota havia aprendido, especialmente com base em suas experiências nos Estados Unidos, que simplesmente não era possível impor práticas japonesas a operários de outras nações. E a empresa também aprendeu que não pode promover uma transferência gradual de responsabilidades em prazo de décadas. "O que levávamos 20 anos para fazer agora foi concentrado em cinco", disse Watanabe.

John Paul MacDuffie, professor da Escola Wharton de Administração de Empresas, da Universidade da Pensilvânia, definiu a nova estratégia da Toyota: "Ela envolve um maior maturidade quanto à globalização e a transferência de conhecimento".

A expectativa da Toyota de que suas vendas superem os 10 milhões de unidades no ano que vem a colocaria muito adiante da General Motors, que está mais ou menos empatada com a montadora japonesa na liderança do setor automobilístico mundial. (A GM não revelou sua meta mundial de vendas, mas as vendas mundiais do grupo cresceram em cerca de 1,5% ao ano nesta década, ante média de 7% para a Toyota).

A ampla organização Toyota inclui operações norte-americanas que se tornaram uma espécie de versão reduzida da matriz, a começar de um grupo de distribuição que opera há 51 anos na Califórnia.

Essa unidade supervisiona as 1,3 mil concessionárias Toyota no país, abastecidas por linhas de montagem operando no Japão mas também no Kentucky, Indiana, Texas e, em breve, no Mississipi. A Toyota também tem um centro de design em operação na Califórnia, e um segundo em construção no Michigan.

As unidades européias da empresa também estão adotando um modelo semelhante de operações, abastecidas por uma fábrica na França que produz o Yaris, um modelo subcompacto, 24 horas por dia.

Na China, porém, a produção da Toyota há muito vem sendo suplantada por outras montadoras internacionais, já que o grupo decidiu investir com cautela e criou uma subsidiária que monta apenas alguns milhares de automóveis por ano. A empresa mudou de rumo em 2003, por meio de um acordo com uma grande empresa chinesa do setor, a First Automotive Works, e o grupo japonês agora está planejando construir sua primeira grande linha de montagem no país, de acordo com reportagens.

A Toyota não é a única empresa a adotar uma abordagem globalizada quanto aos seus negócios. A Ford Motor, que está se reorganizando depois de sofrer bilhões de dólares em prejuízos nos últimos anos, está realinhando seu desenvolvimento de produtos para que utilize as mesmas bases, ou plataformas, para a maioria de seus modelos em todo o mundo.

Na Cidade Toyota, empregados treinam coordenação com bolas de golfe

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